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■前回まで
社 長「もう一度聞くけど、なぜ、我が社は利益を出しているのに資金が残ってないんだ？」
「『営業活動によるキャッシュフロー』が良くないとはどういうことなんだ？ 」
べルーフ「利益が出てても資金が入ってこないことがあるのは以前お話ししましたよね。
その原因は主に売上債権・たな卸資産・買入債務の回転期間にあると・・・。」
社 長「うんうん。
それぞれの回転期間があるので利益と資金がズレてくる。そうだったな。 」
社 長「どれくらい回転期間を改善すればいいのかを知るためにキャッシュフロー計算書の
見方を教えてもらっているんだったね。 」
べルーフ「はい。営業活動によるキャッシュフローも主に売上債権・たな卸資産・買入債務の増減に
影響を受けます。」
「つまり、売上債権・たな卸資産が増加し、買入債務が減少していたら、
たちまち営業キャッシュフローは減少することになりますね。」
社 長「そうだね。せっかく利益をだしても、売掛金の回収が遅れ、売れ残り在庫が増え、
支払うべきものを支払っていたら、そりゃ資金は減ってくるね。」
社 長「我が社はそういう状況になっているのか？」
べルーフ「そうですねぇ・・、社長は常に資金を意識されているので、今おっしゃったような極端な
状況ではありませんが、必要な営業キャッシュフローが確保できていないんです。」
社 長「なるほど」
社 長「ではどれだけの営業キャッシュフローがあれば、我が社の資金は増えるんだい？」
べルーフ「 そのためには、投資活動・財務活動のキャッシュフローを見ないといけませんね。」
社 長「うーん、そうだったね。
よし！投資活動と財務活動のキャッシュフローの動きを見ていこう！」
社 長「そうすれば、必要な営業キャッシュフローが分かりそうだな。。」
次回は投資キャッシュフロー・財務キャッシュフローにせまる。
■前回まで
社 長「決算書に一緒についてくる「キャッシュフロー計算書」っていうのは何なんだ？ 」
べルーフ「「キャッシュフロー計算書」とはその名前の通り、会社の収入と支出を計算し、
資金の出入りを分かりやすくしたものです。」
社 長「おっ、まさにその資金の出入りが知りたかったんだよ！
ウチは事業で利益が出ているのに、資金が一向に貯まらないのは何故なんだ？ 」
べルーフ「では、一年間の活動の成果が資金にどのように影響しているかを一緒に見ていきましょう！」
べルーフ「社長、キャッシュフローには３つの分類があることはご存知ですか？」
社 長「？？」
べルーフ「 キャッシュフローには
「これらは資金の増減の根拠に基づいた分類です。
『キャッシュフロー計算書』はこの３つの分類をもとに資金の動きを計算したものです。」
社 長「なるほど。確かにそれぞれ性格が違うな。
言葉で聞くと何となく分かるけど、それぞれのキャッシュフローで具体的に何がわかるんだ？」
べルーフ「それぞれのキャッシュフローでは
営業活動で資金は稼げているのか？
投資活動にどれだけ資金を投入したのか？
借入金をいくら返済して、新たに借り入れを起こしたのがいくらなのか？
などが分かります。 」
社 長「うんうん。
実際には営業活動で稼いだ資金を、設備投資に回したり借入金の返済に充てたり
できれば良いんだろ。
逆に、営業活動で稼げなかった分、会社の資産を売ったり、新たに借入を起こしたり
するのは最悪だな。」
「会社としてはまず『営業活動によるキャッシュフロー』をいかに稼ぐかが大切なんだな！ 」
べルーフ「 そうです！
キャッシュフロー計算書は社長の資金の使い方のイメージに近いんです！」
「でも、『営業活動によるキャッシュフロー』はどうしたら増えるか分かりますか？ 」
社 長「そりゃあ、売上を上げることが第一だろ。さらに経費を抑えて、利益を出せば良いんじゃないか。」
べルーフ「 それは最低限必要ですね。でも、それだけじゃないんです。
御社が利益が出ているのに資金が不足しているのはそこに理由があるんです。」
社 長「 うっ……。そうなのか。
どうすれば『営業活動によるキャッシュフロー』が増えるんだ？」
べルーフ「 「営業活動によるキャッシュフロー」の増やし方はですね……。」
キャッシュフロー計算書の全体像を把握した社長。
次回は営業活動によるキャッシュフローの本当の意味を知る。
Ａ社は好調な業績ながら資金繰りに問題を抱えている。Ａ社社長とべルーフの担当者は３つの回転期間を見直すことで、資金繰りの改善を図ることにした……。
回転期間を改善した場合をシミュレートしてくれないか？」
べルーフ 「はい。そうですね御社の場合、年間純売上高８０００万円ですから・・・」
まかなっています。」
「仮に、たな卸資産回転期間・売上債権回転期間をそれぞれ５日短縮すると、
必要運転資金は約２２０万円となりますね。」
そんなに変わるのか。」
「社長借入も返してもらえるな(笑)」
かなり難しいんじゃないんですか？」
しにいくのですね。
回転期間の見直しで資金繰りの改善に着手しだしたＡ社。
■前回まで
Ａ社は好調な業績ながら資金繰りに問題を抱えている。
Ａ社社長とべルーフの担当者は改善のため、資金繰りに深くかかわっている３つの回転期間を見直すことにした……。
社 長「 『たな卸資産回転期間』
『売上債権回転期間』
『買入債務回転期間』について教えてくれ。」
べルーフ「「たな卸資産回転期間」とは商品を仕入れてから販売するまでの期間です。 」
「「売上債権回転期間」とは商品を販売してからその代金を回収するまでの期間です。」
「「買入債務回転期間」とは商品を仕入れてからその代金を支払うまでの期間をいいます。」
社 長「商品を仕入れて素早く売り、早く回収する。そういうことだね。」
「そうすれば必要な運転資金が少なくなるんだね。詳しい計算式はわからないが、
弊社の回転期間を算出してくれないか？」
べルーフ「はい。御社の場合で計算しますと・・（電卓を弾く音）」
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A社の場合
年間純売上高 ８，０００万円
たな卸資産 約３３０万円
売上債権 約９９０万円
買入債務 約８８０万円
回転期間の求め方
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社 長「うーん。たな卸と売上債権で６０日、買掛金が４０日だから年間売上高の２０日分
の資金が常に不足しているんだね。」
社 長「金額にして約４４０万円かぁ。
もしかして年間売上高が増加すれば、この必要運転資金も増加するの？」
べルーフ「はい。今の回転期間のまま、売上高が増加すれば、その増加売上高分の２０日分
の資金は調達してこなくてはなりません。」
社 長「そうか。売上が上がるにつれて資金がしんどくなってくる理由がわかったよ。
だから俺は役員報酬の一部を会社にいれていたんだね。」
べルーフ「資金繰りを良くするためには、この回転期間の改善がかかせません。」
社 長「うんうん。その通りだね。どう改善したらどのくらいの影響があるのか教えてくれないか？」
Ａ社は毎年順調に売上を伸ばし、黒字決算を実現している。
社 長「わが社は利益を出しているのに、なぜ資金がないんだ？」
べルーフ「利益は売買が成立すれば確定しますが、実際の入金はその後になりますからね。
社長、資金の流れはつかめていますか？」
社 長「そりゃ、末日で締めて、翌２０日に入金、翌２５日に支払だからロスはないだろ。
うまく回っているはずだけど……。」
べルーフ「そこなんです。
入金があって支払をしているので、うまく回っているように感じるんですが、
貸借対照表をみれば、資金繰り改善の余地はまだまだあります。」
べルーフ「取引の流れは“仕入→在庫→販売”となっていますよね。
資金の流れを考える場合、３つの確認したいポイントがあります。」
確認したい３つのポイント
①仕入をしてから支払いをするまでの日数はどのくらいなのか？（買入債務回転期間）
社 長「支払ができているのに、資金がうまく回っていない？？
もっと詳しく教えてくれ！」
べルーフ「“商品の仕入”“商品の販売”“買掛金の支払”“売掛金の入金”
この一連の流れ図にするとこうなりますね。」
社 長「ん？ということは・・・。俺は各取引会社ごとに支払や入金を管理していた
が、それだけでは不十分だということだな。」
べルーフ「はい。上記図を見ても、一連の取引がすべておわるまで、“運転資金の
調達が必要となる期間”が生じていますよね。この期間を如何に短くする
かが大切なんです。」
べルーフ「つまり、
たな卸資産を早く販売し、
売上債権を早く回収し、
買入債務は遅く支払う。
ということです。
各社の資金サイトも重要ですが、全体の資金の流れを把握していると
ずいぶんと違います。」
社 長「そうか、ひとつずつ確認していこう！」
８月へ続く。。。